Team Building Développement Durable http://www.teambuilding-developpement-durable.com/ 2010-03-10T23:03:49+01:00 Webzine Maker http://www.teambuilding-developpement-durable.com/favicon.ico Développer l’intelligence écologique dans l’entreprise 2010-02-05T14:48:00+01:00 http://www.teambuilding-developpement-durable.com/Developper-l-intelligence-ecologique-dans-l-entreprise_a41.html http://www.teambuilding-developpement-durable.com/photo/imagette-1865537-2549704.jpg 2010-02-05T14:44:00+01:00 Guy Bergeaud Développer l’intelligence écologique dans l’entreprise
Les grandes entreprises sont capables de développer de très hauts niveaux d’expertise dans leurs équipes dans des domaines comme le marketing, la finance, la vente, etc.

Ensemble, ces équipes sont capables de réaliser des exploits grâce à un partage et une coordination de leurs expertises.

Le partage d’un même but, l’échange d’informations, le désir de collaborer sont des ingrédients indispensables pour que l’entreprise puisse réaliser des percées technologiques.

Si chaque entreprise mobilisait ses équipes dans le cadre d’une démarche globale centrée sur une priorité : la protection de notre planète, alors une nouvelle « expertise écologique » se développerait au sein de chaque entreprise.

Chaque geste, chaque décision, chaque plan, chaque relation tiendrait compte d’un objectif de survie optimale et contiendrait donc plus d’intelligence.

Les ingrédients nécessaires au développement de l’impact de cette nouvelle intelligence collective :

1. Être conscient de l’impact de son activité sur l’environnement et la réalité sociale.

2. Créer de nouveaux indicateurs de performance écologique et sociale pour mesurer les progrès.

3. Encourager les partages d’expérience et de bonnes pratiques interentreprises.

En suivant ces trois principes les équipes seront la source d’une nouvelle « énergie » nécessaire à l’amélioration des systèmes humains. Il ne serait plus nécessaire de faire de grands plans, de multiplier les interdits, comme c’est le cas aujourd’hui. Chacun, à son échelle, à sa mesure, dans sa vie quotidienne, en synergie avec ses collègues participera à une amélioration continue de l’impact de l’homme sur la nature.

De nombreuses entreprises se sont engagées dans ce type de démarche en organisant des évènements internes, des rencontres, des débats en entreprise, des activités de team building axées sur le développement durable pour sensibiliser et mobiliser les collaborateurs dans le cadre de leur équipe de travail.

Alors les individus concernés ne sont plus seuls face à ce gigantesque défi de l’écologie. Ils se mettent en marche en équipe et bénéficient des effets positifs d’une plus grande intelligence et synergie écologique.

]]> L’intelligence écologique, nouvelle responsabilité et ressource de l’entreprise 2010-02-05T15:49:00+01:00 http://www.teambuilding-developpement-durable.com/L-intelligence-ecologique,-nouvelle-responsabilite-et-ressource-de-l-entreprise_a40.html http://www.teambuilding-developpement-durable.com/photo/imagette-1836938-2507211.jpg 2010-01-25T11:30:00+01:00 Guy Bergeaud L’intelligence écologique, nouvelle responsabilité et ressource de l’entreprise
Il est normalement convenu que l’intelligence réside à des degrés divers dans chaque individu.

Mais la complexité, l’amplitude et l’urgence des problèmes liés à la protection de l’environnement obligent à considérer le concept d’une intelligence collective, qui s’acquiert et se développe en tant qu’ espèce .

En effet, les défis écologiques ne peuvent être le fait d’une poignée d’experts. ; au contraire le sujet est tellement transversal qu’il doit être pris en charge par une quantité de spécialistes, de scientifiques mais aussi par nous tous, membres de la société.

Nous sommes tous concernés et devons prendre connaissance des dangers et des relations de cause à effet, mais aussi des opportunités de préparer une vie meilleure pour nos enfants. Nous avons besoin d’une « détermination » collective.

Mais où et comment développer notre nouvelle conscience écologique ? Quelle est l’institution qui peut prendre cette responsabilité, y trouver un bénéfice réel et toucher le maximum de membres de la société.

L’entreprise, et en particulier les grands groupes, est un lieu idéal pour engager l’homme dans l’acquisition d’un nouveau savoir, d’une nouvelle expérience et d’une responsabilité partagée. Elle est déjà structurée, organisée pour diffuser de la connaissance et de la compréhension. Les entités internes de vente, maintenance, finance, planification et production ont toutes une très forte expertise dans leur domaine orientée dans un but commercial.

Le travail en équipe est déjà un art indispensable dans l’entreprise pour partager l’information, organiser la collaboration. Il suffit de l’appliquer à un thème qui est commun à tous les membres de l’entreprise.

Les conditions du succès pour une mutation profonde de nos comportements sont réunis dans l’entreprise et en particulier pour :

-          être conscient de l’impact de nos décisions et actions
-          désirer des améliorations et progrès à grande échelle
-          partager notre savoir et notre expérience

Cette nouvelle intelligence écologique inspirerait tous nos choix individuels et collectifs pour un monde meilleur et nous donnerait un rôle de « modèle » pour les générations à venir.

Développer une intelligence écologique d’entreprise doit donc désormais faire partie des responsabilités des grands groupes. Les moyens : intranet, les événements d’entreprise et la formation expérientielle; pour garantir le passage des concepts à l’action. Les leaders des grands groupes sont ils prêts à faire de cette forme d’intelligence responsable une nouvelle ressource, un nouvel actif dans leur bilan ? Ils n’auront sans doute pas le choix.

]]> Eagle's Flight dans les échos 2010-02-05T15:53:00+01:00 http://www.teambuilding-developpement-durable.com/Eagle-s-Flight-dans-les-echos_a39.html 2010-01-19T10:58:00+01:00 CAROLINE MONTAIGNE, Les Echos Source Les Echos

Crise de confiance, démobilisation des salariés, manque de cohésion ou d'enthousiasme, le contexte morose a laissé des traces sur le moral des troupes. Pour y remédier, certains employeurs misent sur des formations décalées.

Traverser un désert, trouver de l'or et le ramener au camp après avoir bravé intempéries et imprévus.

En septembre dernier, 50 commerciaux de la SSII Econocom se sont prêtés au jeu. Insolite, l'exercice, baptisé « L'or des rois du désert » et conçu par l'organisme de formation Eagle's Flight , n'était pourtant pas si éloigné de leur activité : « Le scénario correspondait à ce qu'ils vivaient au quotidien : le désert, c'était la crise ; les montagnes, les clients à conquérir… », raconte Loïc Braye, directeur commercial d'Econocom. L'idée ? « Redynamiser les équipes de manière ludique et renforcer les synergies pour gagner en performance », poursuit-il.

Ce jour-là, les apprentis chercheurs d'or d'Econocom ont mesuré l'importance d'une solide méthode dans la tourmente. Surtout, l'épisode a remobilisé les troupes et, accru, selon Loïc Braye, leur confiance dans la direction de l'entreprise. Un sentiment plutôt rare à l'heure où, d'après un sondage TNS Sofres pour Altedia, 61 % des salariés français estiment que les intérêts des dirigeants et des collaborateurs « ne vont pas dans le même sens ».

Expérience unique

Crise de confiance, démobilisation des équipes, manque de cohésion ou d'enthousiasme, le contexte morose a laissé des traces sur le moral des collaborateurs. Ainsi, de Canon à Vivendi, certains employeurs misent désormais sur des méthodes décalées pour faire passer leurs messages. Leur pari : les salariés, amenés sur un terrain qu'ils ne maîtrisent pas, sont pris par surprise, abandonnent leurs réflexes et prennent conscience que ce qu'ils croyaient impossible ne l'est peut-être pas.

En témoigne Walter Cacace, directeur général de Mistigriff, une PME de 360 personnes qui commercialise de grandes marques à prix cassés. Guidés par Pépites d'Art, ses sept cadres dirigeants, maracas et tambourins en mains, ont dû, au pied levé, former un orchestre pour donner un concert. « Depuis des mois, j'essayais d'instaurer un changement de stratégie pour que Mistigriff se développe davantage, mais je n'étais pas suivi, se souvient Walter Cacace. Une fois le concert fini, tout était différent. Ils avaient réussi. Et cela a provoqué un déclic. » De fait, au second semestre 2009, le chiffre d'affaires a bondi de 16 %.

De son côté, Canon France souhaitait faire accepter un changement de politique salariale à ses 200 commerciaux. « Auparavant, lorsque nous avions fait évoluer leur rémunération, cela n'avait pas été très bien vécu. Certains de nos meilleurs éléments étaient partis », souligne Ariel Oliel, directeur commercial, qui a appelé à la rescousse MultiComédie. Le temps d'un séminaire, 80 responsables commerciaux se sont trouvés en situation inconnue (ils devaient concevoir une pièce de théâtre) et de changement permanent (une fois la pièce montée, ils devaient en écrire une seconde). « L'expérience leur a prouvé qu'ils étaient capables d'appréhender de nouvelles situations et de rebondir », analyse Philippe Coste, directeur associé de MultiComédie. Du coup, « ils ont fait la promotion du nouveau système de rémunération, qui a, cette fois, été très bien accepté », ajoute Ariel Oliel.

Pourquoi ce type d'apprentissage semble-t-il fonctionner là où les formations classiques échouent ? D'abord, estiment les professionnels, l'approche ludique prend le pas sur les angoisses quelques heures durant. Et puis, « cela crée un vécu commun, une expérience unique dont on reparle des mois après, observe Guy Bergeaud, qui dirige Eagle's Flight. Et contrairement à un après-midi de karting ou de tir à l'arc, qui ne sera que distrayant, les enseignements tirés sont transposables dans un univers professionnel ». Car, selon lui, si la forme est ludique, le fond est très sérieux. Stéphanie Palazzi, médecin psychiatre, émet, toutefois, quelques réserves : « Ne devrait-on pas pouvoir construire une équipe autour d'un but commun, créer de la cohésion ou encore travailler sur les résistances en situation de travail, sans devoir passer par un artifice comme le jeu ? Cela pose des questions quant à la capacité à manager, à dialoguer ou à faire passer un message. » Ces formations décalées peuvent, d'après elle, compléter des méthodes traditionnelles, mais ne doivent pas combler des insuffisances en se substituant à la communication interne ou à l'animation d'équipe. « Sinon, elles risquent de ne rien régler sur le long terme. »

Pourtant, la créativité vient au secours de problèmes en tout genre. Il y a un an, à l'occasion de la fusion entre Neuf et SFR, Vivendi a fait appel à un… prestidigitateur. L'objectif : chasser les idées reçues et inciter les 50 managers de la direction de l'innovation, issus des deux entreprises, à collaborer ensemble. « De prime abord, ils se disaient que ce serait difficile. A la fin de la journée, la question ne se posait plus », remarque Jean-Louis Mounier, en charge de l'innovation chez Vivendi. Chez Pierre & Vacances, c'est la peinture qui a rapproché les 23 salariés chargés d'un gros chantier interne : « Réaliser une fresque de quatre mètres sur deux, en peu de temps, était un vrai challenge… comme l'est le projet en cours », relève Alice Rizzo, directrice des projets métiers.

Employeurs mal à l'aise

Mais l'exercice peut avoir des limites. « Le risque est que cela soit parfois infantilisant pour les collaborateurs. Or, en temps de crise, quand le travail est difficile, cela peut avoir quelque chose de gênant, voire d'indécent », poursuit Stéphanie Palazzi.

En 2009, les chiffres d'affaires de Pépites d'Art et d'Eagle's Flight ont fondu de 20 à 30 %. Les deux sociétés n'ont pas baissé leurs prix, mais les demandes se sont faites plus modestes : la tendance est aux groupes restreints, avec un recentrage sur les fonctions stratégiques (le Top 50, les managers ou encore les commerciaux car il faut générer du chiffre d'affaires) et sur les problématiques phares de l'entreprise. Résultat, le budget moyen a chuté de 5.500 à 2.500 euros par événement. En ces temps de restrictions budgétaires, l'idée d'investir dans des formations ludiques met certains employeurs mal à l'aise. « C'est tout le paradoxe, constate Patrick Moreau, directeur de Pépites d'Art. On resserre les vannes alors que c'est justement dans le contexte actuel que les salariés ont le plus besoin d'accroître leur cohésion. » Il reste pourtant confiant : d'ici deux à trois ans, assure-t-il, ce type de pédagogie aura pris le pas sur les formations classiques.




]]> Eagle’s Flight : 17 années d’expérience à l’avant-garde du Team Building 2010-02-05T15:54:00+01:00 http://www.teambuilding-developpement-durable.com/Eagle-s-Flight-17-annees-d-experience-a-l-avant-garde-du-Team-Building_a38.html http://www.teambuilding-developpement-durable.com/photo/imagette-1822938-2486529.jpg 2010-01-18T10:57:00+01:00 Eagle's Flight Eagle’s Flight : 17 années d’expérience à l’avant-garde du Team Building
Eagle’s Flight s’est imposé depuis 17 ans en France, en Europe et dans le monde comme la référence en matière de Team Building.

Avec à sa tête le coach/manager Guy Bergeaud, l’entreprise a commencé par offrir quelques modules de formation ludique suédois qui allaient révolutionner le monde du coaching et de l’apprentissage en équipe.

En 1993, si le coaching faisait déjà son entrée chez les dirigeants d’entreprise, l’ensemble des collaborateurs restait massivement à l’écart des programmes d’amélioration de compétences collectives.

Progressivement, les résultats obtenus avec ces modules de Team Building ont conquis le monde de l’entreprise française.

Eagle’s Flight fut aussi la première entreprise française à intro duire l’Art dans les activités de Team Building. Fresques géantes aux couleurs de l’entreprises créées par les collaborateurs, orchestres d’entreprise formés en moins de 2 heures ; la batucada d’entreprise intitulée « Beatswork » qui deviendra sans doute le plus grand succès de l’histoire de la motivation d’équipe à ce jour.

Les innovations s’enchaînent : orchestres de musique classique, Salsa (danse et musique), Steel drum (musique des caraïbes), etc., tout devient possible pour les équipes en quête d’émotions et de progrès collectifs. Records, avec la plus grande fresque du monde créée par 600 collaborateurs, ou avec 4000 collaborateurs transformés en orchestre de Samba en 2h.

Mais aussi, et c’est peut-être la plus grande spécificité d’Eagle’s Flight, l’innovation s’est alliée à la compétence dans les programmes de Formation Expérientielle. Résoudre une problématique d’entreprise, accompagner une fusion difficile, entraîner une équipe de cadres à développer une intelligence collective, un leadership partagé, Eagle’s Flight crée des itinéraires pédagogiques sur mesure alliant action et réflexion en équipe.

Et les entreprises apprécient le caractère innovant et opérationnel des solutions Eagle’s Flight.

GDF Suez écrit : « L'activité a en effet été très appréciée (97% de gens satisfa its/très satisfaits d'après notre enquête) et a permis à des gens qui ne se connaissaient pas forcément de collaborer dans la bonne humeur. L'objectif de "décloisonnement" des différentes équipes du CSI, qui était le notre pour ce séminaire, a clairement été atteint. »

L’Unesco : « L’impact et les retours sont excellents tant sur l’animation elle-même que sur l’organisation matérielle et logistique. Un grand succès, donc. »

Oracle : « Merci beaucoup Guy (Bergeaud), ton équipe et toi même avez largement contribué à certains de nos succès ».

Aujourd’hui, environ 30 000 collaborateurs d’entreprises en France vivent chaque année les activités Eagle’s Flight dans le cadre d’évènements d’entreprise et de séminaires internes.

D’où provient ce succès durable ? Réponse de Guy Bergeaud :
« Notre objectif avec nos clients et partenaires, c’est la création de valeur. Pour nous, la valeur la plus durable du tissu entrepreneurial, c’est l’homme. Et pour lui rendre toute sa dimension et son leadership dans le travail, nous l’amenons à développer sa capacité à travailler en équipe, vers une performance collective dont il peut être fier. Cela bénéficie à tous. L’individu ne conçoit plus le travail comme une souffrance et une obligation mais comme un challenge et un plaisir. L’entreprise y trouve naturellement une augmentation de son potentiel de réussite. Les managers, les DRHs et les DGs nous sollicitent pour créer cette dynamique interne. Et pour nous c’est un réel plaisir et une fierté de les accompagner et de leur faire profiter de nos solutions ».

]]> Le futur de l’entreprise passe par l’équipe 2010-02-05T15:46:00+01:00 http://www.teambuilding-developpement-durable.com/Le-futur-de-l-entreprise-passe-par-l-equipe_a37.html 2009-12-11T12:52:00+01:00 Guy Bergeaud Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problem solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.

Notre solution : Le « leadership partagé;». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.

Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.

Eagle’s Flight crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.
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